Rollen und Verantwortlichkeiten im Team klären

Warum Rollenklarheit so schwerfällt und wie Teams sie entwickeln können

Seit über zehn Jahren begleite ich jährlich ca. 20 Gründerteams im Rahmen des EXIST-Programms. Zu Beginn der Zusammenarbeit setzen wir gemeinsam Ziele. In rund 30 Prozent der Fälle nennen die Teams dabei dasselbe Thema: klare Rollen und Verantwortlichkeiten.

Oft haben diese Teams hochspezialisierte Produkte: klappbare Solarmodule für Raumschiffe, selbstfahrende Rollstühle für Krankenhäuser oder komplexe Apps zur Demenzprävention. Ich frage mich dann als Coach oft: Wie kann es sein, dass ihr es schafft, so komplexe Produkte zu entwickeln, aber Rollenklarheit im Team so schwerfällt?

Und das ist kein Gründerproblem. Ich sehe dasselbe bei mittelständischen Unternehmen und in Konzernteams.

Warum Rollenklarheit im Team so selten passiert

Eine meiner Hypothesen: Es fehlt schlicht die Zeit, und die Teams sind darin auch nicht ausgebildet. Dabei ist es gar nicht so kompliziert, Verantwortlichkeiten zu klären und es funktioniert in überschaubarer Zeit.

Aber wir Menschen sind wahnsinnig gut darin, das Dringende über das Wichtige zu stellen. Und dringend bedeutet für die meisten Teams: operative Aufgaben erledigen.

Worum es bei Rollen eigentlich geht

Hinter dem Wunsch nach Rollen und Verantwortlichkeiten steckt meistens ein Bedürfnis nach Klarheit, Ordnung, Autonomie und Leistung. Es geht um mehr als nur Rollen. Aus meiner Sicht sind es drei Aspekte, die sich gegenseitig bedingen:

1. Purpose, also Sinn und Zweck der Zusammenarbeit: Wozu machen wir das, was wir machen?

2. Rollen: Welche Rollen — nicht Stellen — brauchen wir dafür?

3. Stärken und Zuteilung: Welche Teammitglieder haben welche Stärken und wie teilen wir sie zu?

Dieses Vorgehen geht über reine Abteilungslogiken hinaus. Es leitet Rollen direkt aus dem Sinn der Organisation ab, bleibt flexibel und macht Stärken sichtbar. Sich diesen drei Aspekten zu widmen bringt oft spürbar mehr Klarheit und damit weniger Reibung und Konflikte.

Wie Rollenklärung im Team praktisch aussehen kann

Workshop 1 — Purpose (0,5 bis 1 Tag)

Das Team kommt zusammen und definiert, wozu es eigentlich zusammenarbeitet. Welchem Zweck dient das?

Ich erlebe es immer wieder: Gerade bei etablierten Unternehmen gibt es anfangs eine gewisse Skepsis. "Wir wissen doch, was wir tun, das machen wir seit zwanzig Jahren." Das ist verständlich. Und trotzdem: In einem Workshop mit einem Steuerberatungsunternehmen haben wir genau das gemacht, mit einem bewusst diversen Team aus verschiedenen Hierarchieebenen, Fachabteilungen und mit unterschiedlichen Perspektiven. Was dabei entstanden ist, hat viele überrascht. Nicht weil es so neu war, sondern weil es so klar wurde.

Und weil der Prozess selbst, gemeinsam darüber nachzudenken, wozu man eigentlich da ist, etwas in Gang gesetzt hat. Mehr Klarheit, Motivation und Verbundenheit untereinander und mit der Organisation.

Für diesen Schritt arbeite ich u.a. mit Methoden aus dem Loop-Approach. Ergänzend können Werte, Ziele oder eine gemeinsame Vision dazukommen.

Workshop 2 — Rollen (0,5 bis 1 Tag)

Welche Rollen braucht es, um den Purpose zu erfüllen und die Ziele zu erreichen?

Hier ist die Unterscheidung zwischen Rolle und Stelle wichtig. Eine Stelle hängt meistens an einer Person. Eine Rolle wird zunächst personenunabhängig definiert, eine Person kann mehrere Rollen innehaben. Eine gute Rollendefinition braucht drei Dinge: den Namen der Rolle, den Purpose der Rolle und eine Beschreibung der Verantwortlichkeiten. Zwei bis drei reichen. Weniger ist mehr.

Bei einem Team von fünf Personen springen dabei schnell 15 bis 20 Rollen raus. Das überrascht viele und macht sichtbar, wie viel bereits implizit geleistet wird, ohne dass es je jemand explizit vereinbart hat.

Workshop 3 — Stärken und Rollenzuteilung (1 Tag)

Das ist meistens mein Lieblingsteil, denn es wird persönlicher.

Wir erstellen Stärkenprofile der Teammitglieder, zum Beispiel mit dem Gallup CliftonStrengths Finder. Ergänzend hält jede Person fest, welche Aufgaben sie künftig mehr übernehmen möchte und welche nicht mehr, auch wenn sie es könnte.

Dieser letzte Punkt klingt simpel, hat aber eine Wirkung. In einem Workshop mit einer Organisation aus dem öffentlichen Sektor meinte ein Mitarbeiter, er werde für das, was er täglich leistet, nicht genug gesehen. Und er wollte eine bestimmte Aufgabe schlicht nicht mehr machen, er konnte es, aber es hat ihn nicht motiviert. Was daraus wurde: Die Rolle wurde aufgeteilt, die Aufgaben auf zwei Schultern verteilt. Eine kleine Entscheidung mit spürbarer Wirkung.

Oft entstehen dadurch Gespräche, die im Alltag sonst keinen Raum bekommen.

Sobald die Profile stehen, erfolgt die Zuteilung zu den Rollen. Eine Rolle sollte möglichst jemanden bekommen, dem sie leichtfällt und der sie gerne macht.

Fazit

Die meisten Teams brauchen dafür keine komplette Reorganisation. Oft reicht es schon, das Implizite sichtbar zu machen. Man stabilisiert das eigene Kartenhaus mit einem vernünftigen Kleber, einen, den man bei Bedarf auch wieder lösen kann, um es umzubauen.

Du erkennst dein Team in Teilen wieder? Dann melde dich gerne: rouven-faasch.de/kontakt