Teamkonflikte lösen: Was bei Konflikten im Team hilft

Es könnte doch so einfach sein: Man spricht über die Sache und regelt es irgendwie. Und wenn man es nicht hinbekommt, holt man sich eine Art Schiedsrichter dazu.

Die Betonung liegt, wie so oft, auf könnte und einfach.

In der Realität sind Konflikte vertrackt und vielschichtig. Selten geht es nur um die Sache. Und das Problem ist: Häufig sind sich die Beteiligten darüber noch nicht einmal bewusst.

Das ist nichts Neues. Und dennoch fällt es vielen Menschen, Teams und Organisationen schwer, Konflikte direkt und konstruktiv zu klären.

Konflikte sind doch das Normalste der Welt: Was eigentlich einfach klingt & trotzdem Mut und Übung braucht

Konflikte im Team sind normal. Wo Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Erwartungen, Bedürfnisse, Arbeitsweisen und Persönlichkeiten aufeinander.

Im Meeting wird es plötzlich still. Eine Entscheidung wird zum dritten Mal diskutiert. Zwei Kolleg:innen gehen sich aus dem Weg. Oder man ärgert sich seit Wochen über jemanden und bespricht das ausführlich mit anderen – nur nicht mit der Person selbst. Kennen wir vermutlich alle.

Der gut gemeinte Rat „Dann redet doch einfach miteinander“ ist dabei gar nicht so falsch. Wenn da nur nicht diese Gefühle und Bedürfnisse im Weg wären: Angst vor Ärger, das Bedürfnis nach Anerkennung oder Sicherheit, Scham davor, bloßgestellt zu werden.

Aus meiner Erfahrung geht es bei Konflikten immer wieder darum, diese Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche sichtbar zu machen. Dafür helfen zunächst ein paar einfache Fragen: Worum geht es mir wirklich? Wie fühle ich mich mit der aktuellen Situation? Und was wünsche ich mir?

Und danach geht es darum, auch die Perspektive des Gegenübers sichtbar zu machen. Für die GFK-Profis nichts Neues.

In diesem Artikel wird es praktisch. Es geht nicht um möglichst viele Konfliktarten und Kommunikationstechniken, sondern um einige Dinge, die mir in der Arbeit mit Teamkonflikten tatsächlich helfen.

Teamkonflikte lösen, kurz zusammengefasst

• Nicht vorschnell nach Lösungen suchen.

• Heiße Konflikte brauchen Beruhigung, kalte Konflikte müssen manchmal erst besprechbar werden.

• Erst verstehen, worum es mir selbst eigentlich geht – und wo vielleicht eine Grenze nötig ist.

• Möglichst miteinander statt übereinander sprechen. Einfacher gesagt als getan.

• Prüfen, ob Rollen, Verantwortlichkeiten oder Strukturen den Konflikt mitverursachen.

• Wenn der direkte Austausch nicht mehr gelingt, kann Unterstützung durch Führung oder externe Moderation helfen.

Warum Konflikte im Team manchmal so schwer zu lösen sind

Ein Streit darüber, wer welche Aufgabe übernimmt, ist selten nur ein Streit über Aufgabenverteilung.

Er kann gleichzeitig bedeuten: Meine Arbeit wird nicht gesehen. Du entscheidest über meinen Kopf hinweg. Ich werde nicht ernst genommen. Ich habe Angst vor der Präsentation. Oder: Ich möchte hier nicht an Einfluss verlieren.

Verhandelt wird dann vielleicht eine Deadline. Darunter geht es aber längst um etwas anderes. Und genau das kann die Diskussion so zäh machen: Vielleicht spüren beide Seiten sogar, dass es eigentlich nicht mehr nur um die vermeintliche Sache geht.

Das ist für mich eine wichtige psychodynamische Perspektive auf Konflikte: Sie berühren schnell Themen wie Anerkennung, Zugehörigkeit, Status, Gerechtigkeit oder Sicherheit. Und manchmal auch eigene wunde Punkte.

Deshalb verhalten wir uns in Konflikten nicht immer so souverän, wie wir es uns wahrscheinlich wünschen würden. Wir rechtfertigen uns, greifen an, ziehen uns zurück oder suchen Verbündete. Diesen Impuls, mich zu rechtfertigen, kenne ich als Coach übrigens auch ziemlich gut, wenn mal ein kritisches Feedback kommt.

Dazu kommt psychologische Sicherheit: Traue ich mich in meinem Team überhaupt, etwas Kritisches anzusprechen? Kann ich widersprechen? Kann ich sagen, dass mich etwas ärgert oder dass ich einen Fehler gemacht habe, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen?

Je weniger sicher das ist, desto wahrscheinlicher wird es, dass Konflikte unter der Oberfläche bleiben.

Deshalb suche ich bei Teamkonflikten nicht sofort nach einer Lösung. Mich interessiert zunächst: Was wird hier eigentlich gerade verhandelt?

Teamkonflikte lösen: 6 Schritte aus der Praxis

Es gibt aus meiner Sicht kein Schema, mit dem sich jeder Konflikt lösen lässt. Aber es gibt einige Fragen und Vorgehensweisen, auf die ich in meiner Arbeit immer wieder zurückkomme.

Im Kern geht es für mich häufig darum, die Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche der Beteiligten sichtbar zu machen, darüber in den Austausch zu kommen und gegenseitiges Verständnis zu fördern – nicht zu erzwingen. Manchmal hilft dabei auch eine Außenperspektive oder eine Beobachtung, die ich als Coach zur Verfügung stelle.

Aber jetzt wird's erstmal konkret.

Die folgenden Praxisbeispiele stammen aus meiner Arbeit mit Teams. Namen und einzelne Details habe ich verändert, damit keine Rückschlüsse auf die Beteiligten möglich sind.

• 1. Heiße Konflikte abkühlen, kalte Konflikte erwärmen

  Eine Unterscheidung aus der Konfliktarbeit finde ich besonders hilfreich: Ist der Konflikt gerade eher heiß oder kalt?

  Heiße Konflikte erkennt man meistens schnell. Es wird gestritten, Menschen machen sich Vorwürfe, Emotionen sind hoch, vielleicht haben sich bereits Lager gebildet.

  Hier würde ich nicht sofort die große Aussprache erzwingen. Häufig hilft es zunächst, Tempo herauszunehmen, die unterschiedlichen Perspektiven zu verstehen und die Anspannung etwas sinken zu lassen. Das kann auch bedeuten, zunächst getrennt miteinander zu sprechen und jede Partei erst einmal in Ruhe zu Wort kommen zu lassen.

  Bei kalten Konflikten ist es fast umgekehrt.

  Menschen gehen sich aus dem Weg. Im Meeting sagt niemand mehr etwas. Entscheidungen werden abgenickt, aber nicht wirklich mitgetragen. Vielleicht gibt es Sarkasmus oder diese merkwürdige Stimmung, bei der offiziell alles in Ordnung ist und trotzdem alle merken, dass es das nicht ist.

  Hier muss der Konflikt nicht abgekühlt werden. Er muss häufig überhaupt erst wieder besprechbar werden.

  Dann kann ein Satz reichen wie:

  „Ich habe den Eindruck, dass wir bei diesem Thema gerade ziemlich vorsichtig umeinander herumlaufen. Nehmt ihr das auch so wahr?“

  Ein Beispiel dafür hatte ich gerade in einem Teamcoaching mit mehreren Teamleads.

  Daniel hatte Amir, einen wichtigen Mitarbeiter, zum Bleiben überzeugt, nachdem dieser aus Daniels Sicht mit der Kündigung gedroht hatte. Katharina, ebenfalls Teamlead, sah die Sache ganz anders: Für sie ging die Art, wie Amir mit seiner Kündigung umgegangen war, gar nicht. All das war zu diesem Zeitpunkt schon einige Monate her.

  Als ich im Teamcoaching fragte, ob es aktuelle Fälle gibt, die besprochen werden sollten, brachte Daniel das alte Thema wieder auf den Tisch. Anscheinend war es eben doch noch nicht ausreichend besprochen worden. Und der kalte Konflikt wurde ziemlich schnell wieder warm.

  Im Gespräch wurde klarer, worum es den beiden eigentlich ging: Daniel wünschte sich Anerkennung für seine Überzeugungsarbeit. Katharina ging es stärker um Gerechtigkeit und Respekt. Erst als das sichtbar wurde, konnten sie über mehr sprechen als die Frage, ob Amirs Verhalten nun richtig oder falsch gewesen war.

• 2. Verstehen, worum es geht und Grenzen setzen

  Eine Frage, die mir bei Konflikten immer wieder hilft, lautet:

  Worum geht es mir hier eigentlich?

  Denn zwischen dem, was passiert ist, und dem, worüber ich mich inzwischen aufrege, liegen manchmal erstaunlich viele Interpretationen.

  Ich nutze dafür gerne eine einfache Logik aus der Gewaltfreien Kommunikation:

  • Was ist konkret passiert?

  • Was löst das bei mir aus?

  • Worum geht es mir dahinter?

  • Was wünsche ich mir konkret?

  Aus „Der respektiert mich einfach nicht“ kann dann zum Beispiel werden:

  „Wenn Entscheidungen, für die ich verantwortlich bin, im Meeting wiederholt infrage gestellt werden, merke ich, dass ich wütend bin. Mir geht es um Respekt, Anerkennung und Klarheit in meiner Rolle. Gleichzeitig möchte ich natürlich weiterhin Kritik hören.“

  Selbstklärung vor Konfliktklärung ist deshalb für mich oft ein entscheidender Schritt.

  Und Selbstklärung kann auch zu dem Ergebnis führen: Hier brauche ich nicht noch mehr Verständnis, sondern eine Grenze.

  Nicht jedes Verhalten muss ausdiskutiert werden. Wenn jemand wiederholt respektlos wird, Absprachen missachtet oder meine Rolle überschreitet, kann es notwendig sein, klar zu sagen: Was ist für mich nicht okay? Was erwarte ich stattdessen? Und was tue ich, wenn die Grenze erneut überschritten wird?

  Verstehen und Grenzen setzen sind für mich deshalb keine Gegensätze. Ich kann verstehen, warum jemand sich so verhält und trotzdem sagen: Bis hierhin und nicht weiter.

• 3. Akzeptieren, dass andere anders ticken

  Viele grundlegende Bedürfnisse teilen wir Menschen: etwa nach Sicherheit, Autonomie, Ruhe oder Anerkennung. Wie wichtig sie uns in einer bestimmten Situation sind und wie wir für sie sorgen, kann allerdings sehr unterschiedlich sein.

  Manche wollen sofort reden. Andere brauchen erst einmal Abstand. Manche möchten möglichst schnell auf die Sachebene und nach einer Lösung suchen. Andere brauchen zunächst das Gefühl, dass überhaupt verstanden wurde, warum sie etwas geärgert oder verletzt hat.

  Das hat mit Persönlichkeit und Konstitution, aber auch mit unserer sozialen Prägung zu tun.

  Ich arbeite in Teamcoachings dafür gerne mit einem einfachen Vier-Typen-Modell, angelehnt an das DISG-Modell. Nicht, weil Menschen sauber in vier Schubladen passen. Sondern weil es Unterschiede sichtbar und damit besprechbar machen kann.

  Spannend wird es, wenn unterschiedliche Konfliktstile aufeinandertreffen. Die eine Person will den Konflikt unbedingt jetzt klären. Die andere braucht Ruhe und zieht sich zurück. Der Rückzug wird als Ignoranz erlebt, also wird noch stärker auf ein Gespräch gedrängt. Das wiederum erlebt die andere Person als zusätzlichen Druck.

  Und schon wird aus zwei nachvollziehbaren Reaktionen ein ziemlich ungünstiger Kreislauf.

  Mir hilft dabei die Frage: Was, wenn mein Gegenüber sich nicht so verhält, um mich wahnsinnig zu machen, sondern einfach anders mit Spannung umgeht als ich?

  Ein Beispiel aus einem Geschäftsführer:innen-Team: Die wirtschaftliche Situation war angespannt, es gab zu wenige Aufträge. Aylin, verantwortlich für den Vertrieb und im Vier-Typen-Modell eher der kommunikative Typ, tauchte in solchen Situationen hin und wieder ab und beruhigte: Das werde schon passen, es brauche eben etwas Geduld.

  Das machte Stefan, verantwortlich für die Finanzen und eher der Fachexperte, wahnsinnig. Er brauchte gerade dann besonders viel Klarheit und Sicherheit, wenn es im Außen unsicher wurde.

  Unter Stress verstärkten sich diese Unterschiede noch: Aylin neigte dazu, das Problem zu bagatellisieren. Stefan wurde zunehmend sarkastisch und rechthaberisch.

  Geholfen hat uns, genau diese Unterschiede sichtbar zu machen und darüber zu sprechen, welche Bedürfnisse bei beiden dahinterlagen und wie unterschiedlich sie unter Stress versuchten, für diese Bedürfnisse zu sorgen.

• 4. Miteinander statt übereinander sprechen

  Das klingt banal. Trotzdem ist es für mich wahrscheinlich einer der wichtigsten Punkte. Und oft mache ich es selbst auch nicht.

  Denn kurzfristig hat das einen großen Vorteil: Ich bleibe in Sicherheit und vermeide eine unangenehme Auseinandersetzung. Der Preis dafür ist, dass der Konflikt bei mir hängen bleibt. Es gibt keine Möglichkeit, sich wieder anzunähern, Missverständnisse auszuräumen oder die Verbindung zu verbessern.

  Gerade in festgefahrenen Konflikten fühlt es sich häufig so an, als würde ziemlich viel auf dem Spiel stehen. Und so wird oft sehr viel übereinander gesprochen: mit Kolleg:innen, mit der Führungskraft, nach dem Meeting oder in der Küche.

  Das kann entlasten und manchmal auch helfen, die eigene Position zu sortieren. Wenn es dabei bleibt, verfestigen sich allerdings schnell die Fronten.

  Irgendwann führt deshalb wenig am direkten Austausch vorbei.

  Dabei lässt sich dieselbe Logik wie bei der Selbstklärung auch auf die andere Seite anwenden:

  Was hast du erlebt? Was hat das bei dir ausgelöst? Worum geht es dir? Was wünschst du dir?

  Und dann kommt der schwierige Teil: zuhören. Nicht, um sofort das nächste Gegenargument vorzubereiten, sondern um zumindest zu versuchen zu verstehen, warum die Situation aus Sicht der anderen Person anders aussieht.

  Die Perspektive der anderen Seite zu verstehen bedeutet nicht, ihr recht zu geben.

  Ich kann verstehen, warum eine Entscheidung jemanden ärgert, und sie trotzdem aufrechterhalten. Ich kann nachvollziehen, warum sich jemand übergangen fühlt, und die Situation gleichzeitig anders erlebt haben.

  Konfliktklärung bedeutet nicht, dass am Ende alle derselben Meinung sein müssen.

  In Workshops zur Konfliktfähigkeit mache ich gerne eine ziemlich einfache Übung zum aktiven Zuhören. In Dreiergruppen erzählt eine Person, eine zweite hört einfach nur zu und die dritte beobachtet. Kein Kommentieren, keine Gegenargumente, keine eigenen Geschichten. Danach wird gewechselt.

  Teilnehmer:innen berichten danach oft, wie entspannend das sein kann. Auch weil man dem eigenen Verstand für ein paar Minuten eine ziemlich klare Aufgabe gibt: Du musst gerade nichts lösen oder verteidigen. Hör einfach nur zu.

  Diese Form des aktiven Zuhörens empfehle ich übrigens auch für strukturierte Feedbackgespräche: Erst spricht eine Person anhand einiger Leitfragen und die andere hört nur zu. Danach wird gewechselt. Erst im Anschluss beginnt der gemeinsame Austausch.

• 5. Konflikte nicht vorschnell für andere lösen

  Dieser Punkt ist besonders für Führungskräfte wichtig.

  Eine Mitarbeiterin kommt und sagt: „Ich habe ständig Probleme mit meinem Kollegen.“

  Ich glaube, dass bei vielen Führungskräften sofort der Gedanke anspringt: Ah, das muss ich jetzt klären. Dabei kann eine erste Frage viel einfacher sein:

  „Habt ihr beide schon miteinander gesprochen?“

  Wenn nicht, würde ich als Führungskraft nicht automatisch sofort vermitteln. Vielleicht braucht die Person Unterstützung dabei, das Gespräch vorzubereiten. Aber grundsätzlich würde ich die Verantwortung zunächst bei den Beteiligten lassen.

  Eigentlich ist es ein ähnliches Prinzip wie in der Kindererziehung: Nicht jeden Streit sofort als Eltern lösen, sondern den Kindern zunächst zutrauen, selbst eine Lösung zu finden. Natürlich hinkt der Vergleich – Mitarbeitende sind keine Kinder. Das Prinzip der Selbstverantwortung finde ich trotzdem ähnlich.

  Denn wenn Führungskräfte jedes Knirschen sofort übernehmen, kann daraus schnell ein Muster entstehen: Sobald es schwierig wird, landet der Konflikt bei der Führungskraft.

  Konflikte lösen heißt nicht, Konflikte für andere zu lösen.

  Natürlich hat das Grenzen. Wenn direkte Gespräche bereits gescheitert sind, jemand sich nicht traut, ein deutliches Machtgefälle besteht oder der Konflikt inzwischen die Zusammenarbeit beeinträchtigt, braucht es Unterstützung.

• 6. Prüfen, ob ein strukturelles Problem dahintersteckt

  Nicht jeder vermeintliche Beziehungskonflikt ist tatsächlich nur ein Beziehungsproblem.

  Manchmal können zwei Menschen noch so gut miteinander reden: Wenn anschließend weiterhin beide glauben, für dieselbe Entscheidung verantwortlich zu sein, sehen sie sich vermutlich bald wieder.

  Deshalb kann es sich lohnen, bei Teamkonflikten immer auch auf die Strukturen zu schauen:

  • Sind Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt?

  • Sind Ziele und Prioritäten für die Mitarbeitenden klar?

  • Wer darf eigentlich was entscheiden?

  • Gibt es widersprüchliche Erwartungen?

  • Gibt es Konkurrenz um Ressourcen, Status oder Einfluss?

  Manchmal produziert die Organisation einen Konflikt immer wieder neu.

  Dann hilft auch das beste Konfliktgespräch nur begrenzt. Es braucht Klarheit darüber, was sich strukturell verändern muss.

  Ein Beispiel aus meiner eigenen Führungserfahrung bei bettercoach: Ich hatte eine Junior-Mitarbeiterin – nennen wir sie Anabel –, die inhaltlich sehr gut arbeitete und zunehmend Eigeninitiative übernahm. Ihre Senior-Kollegin – nennen wir sie Naya – sollte sie eigentlich einarbeiten. Anabel kam aber immer wieder zu mir, weil Naya ihre Fragen nicht oder nur unzureichend beantwortete.

  Auf den ersten Blick war das ein Konflikt zwischen zwei Kolleginnen. Das eigentliche Problem lag aber auch in der Struktur: Naya wurde ihrer Rolle als Senior nicht ausreichend gerecht.

  Die Konsequenz war deshalb nicht nur, die beiden besser miteinander ins Gespräch zu bringen. Wir haben uns Nayas Rolle und ihre Arbeit genauer angeschaut, die Aufgaben der beiden klarer voneinander getrennt und Anabel schließlich selbst zur Senior-Mitarbeiterin entwickelt. Parallel haben wir Entwicklungsgespräche mit Naya geführt.

  Am Ende haben wir uns von Naya getrennt. Das ist das ehrliche Ende dieser Geschichte. So muss es natürlich nicht kommen. Aber manchmal zeigt ein Konflikt eben auch, dass nicht nur die Beziehung zwischen zwei Menschen geklärt werden muss, sondern Rollen, Erwartungen oder Leistung.

Wann sollte Führung eingreifen – und wann braucht es externe Unterstützung?

Nicht jedes Knirschen braucht sofort ein moderiertes Konfliktgespräch.

Wo es möglich ist, würde ich Konflikte zunächst dort klären lassen, wo sie entstanden sind. Als grobe Orientierung:

Direkte Klärung → Unterstützung durch die Führungskraft → moderiertes gemeinsames Gespräch → externe Konfliktmoderation

Eine Ausnahme gibt es natürlich: Führung sollte früher eingreifen, wenn Grenzen überschritten werden, die Zusammenarbeit ernsthaft beeinträchtigt wird oder ein Machtgefälle eine direkte Klärung erschwert.

Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, wenn Gespräche immer wieder im gleichen Muster enden, sich Lager gebildet haben, wichtige Themen dauerhaft vermieden werden oder die Führungskraft selbst Teil des Konflikts ist.

Als externer Moderator sehe ich meine Aufgabe dabei nicht darin, herauszufinden, wer recht hat. Natürlich habe auch ich innere Reaktionen und finde vielleicht die eine Position zunächst nachvollziehbarer als die andere. Entscheidend ist, das wahrzunehmen und trotzdem allparteilich zu bleiben: also beiden Seiten mit ihren jeweiligen Perspektiven Raum zu geben.

Ich versuche einen Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten wieder miteinander sprechen und ihre Lösungen möglichst selbst entwickeln können.

Und dabei lande ich eigentlich immer wieder bei den gleichen Fragen: Worum geht es beiden Parteien wirklich? Was löst die Situation jeweils aus? Und wie können Bedingungen entstehen, unter denen beide einander wieder zuhören und zumindest versuchen können, die andere Seite zu verstehen?

Teamkonflikte lösen: Eine kurze Checkliste

Für dich, wenn es in deinem Team gerade knirscht:

1. Ist der Konflikt eher heiß oder kalt?

2. Was ist konkret passiert – und was davon ist bereits meine Interpretation?

3. Worum geht es mir hier eigentlich?

4. Was wünsche ich mir konkret?

5. Braucht es gerade mehr Dialog – oder muss ich eine Grenze setzen?

6. Habe ich mit der betreffenden Person gesprochen oder hauptsächlich über sie?

7. Verstehe ich, worum es der anderen Person geht, auch wenn ich anderer Meinung bin?

8. Geht es wirklich um uns als Personen oder spielen Rollen, Ziele und Strukturen mit hinein?

9. Können wir das selbst klären oder brauchen wir Unterstützung?

Konflikte lösen heißt nicht, möglichst schnell wieder Harmonie herzustellen

Ich glaube nicht, dass gute Teams besonders wenig Konflikte haben müssen. Bei Teams, in denen immer nur Harmonie herrscht, werde ich sogar eher skeptisch.

Das ist in anderen engen Beziehungen ja auch nicht anders. In Familien, Freundschaften oder Partnerschaften braucht es Reibung und den Raum, die eigene Meinung zu zeigen.

Entscheidend ist für mich deshalb eine andere Frage: Wie gehen wir miteinander um, wenn unterschiedliche Interessen, Bedürfnisse oder Perspektiven aufeinanderprallen?

Manchmal muss ein Konflikt dafür erst abkühlen. Manchmal muss ein lange vermiedenes Thema überhaupt erst auf den Tisch. Manchmal braucht es Selbstklärung und manchmal mehr Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten.

Und ziemlich häufig führt irgendwann wenig daran vorbei, wieder miteinander zu sprechen – nicht unbedingt, um am Ende derselben Meinung zu sein, sondern damit Unterschiede wieder besprechbar und bearbeitbar werden.