Systemisches Teamcoaching: Wie Teams ihre Zusammenarbeit selbst verändern

Wenn ein Team nicht gut zusammenarbeitet, wird manchmal nach den Personen gesucht, die schuld sind.

Selten ist es so einfach.

Die Führungskraft greift ein, weil das Team zu wenig Initiative zeigt. Das Team hält sich zurück, weil ohnehin alles von oben entschieden wird. Beide Seiten erleben die andere als Ursache. Und niemand sieht den Kreislauf, in dem alle mitspielen.

Genau da setzt systemisches Teamcoaching an. Es repariert nicht einzelne Menschen, sondern macht sichtbar, was zwischen ihnen passiert.

Systemisches Teamcoaching, kurz zusammengefasst

• Es beginnt mit der Frage: Wozu eigentlich? Ziele und Auftrag kommen aus dem Team.

• Ich arbeite häufig mit Teams von vier bis zehn Personen, mit Sessions alle drei bis vier Wochen.

• Im Mittelpunkt steht die Frage: Was braucht das Team gerade?

• Gearbeitet wird mit Fragen, Perspektivwechseln und Übungen, die im Raum erlebbar sind.

• Erfolgreich ist es, wenn ihr den Unterschied im Alltag merkt, nicht nur im Teamcoaching.

Was ist systemisches Teamcoaching?

Ein begleiteter Entwicklungsprozess, in dem ein bestehendes Team an seiner Zusammenarbeit arbeitet. Das Team wird als System verstanden: Wenn sich eine Person anders verhält, reagieren die anderen darauf. Und das wirkt wieder zurück.

Deshalb fragen wir weniger "Wer ist das Problem?" und mehr "Wie halten wir das Problem gemeinsam am Leben?" Das entlastet. Das Problem gehört dann nicht mehr einer einzelnen Person, sondern wird zu einer gemeinsamen Aufgabe.

Wo ein Teamcoaching beginnt: beim Ziel

Nicht bei der Methode. Sondern bei der Frage: Wozu eigentlich?

Bevor wir in die Arbeit einsteigen, sammle ich die Ziele aller Beteiligten ein, so wie im klassischen Einzel-Coaching, nur eben für ein ganzes Team. Dafür arbeite ich gern mit Bildkarten. Jede Person wählt ein oder zwei Bilder dafür, was sie sich vom Teamcoaching wünscht, und schreibt Stichworte dazu.

Dann hängen alle Bilder nebeneinander an einer Wand. Und plötzlich sieht man es.

Da sind die Einzelthemen: Eine Person will mehr Selbstorganisation. Eine andere mehr Selbstsicherheit in ihrer Rolle. Eine dritte will lernen, Feedback direkter anzusprechen. Und dann ist da etwas, das niemand allein mitgebracht hat, das aber aus dem Nebeneinander entsteht: Wie arbeiten wir verlässlicher zusammen?

So war es zuletzt in einem Team, bei dem auf dem Board unter anderem ein Baum mit starken Wurzeln hing, eine Brücke im Nebel und ein Drachenboot mit Ruderern im Takt. Das Erdmännchen-Bild übrigens ist ein Klassiker. Es wird auffallend oft gewählt, und meist hängt daran der Wunsch nach Zusammenhalt und gemeinsamer Ausrichtung.

Dann schauen wir gemeinsam: Wo sind wir uns ähnlich? Wo wollen wir Unterschiedliches? Und was könnte ein Auftrag sein, den alle unterstützen?

Dazu gehört die Frage, die viele vergessen: Woran würdet ihr im Alltag merken, dass das Teamcoaching etwas gebracht hat?

Wie ein Teamcoaching abläuft

Ich arbeite meist mit Teams von vier bis zehn Personen, größere Teams sind ebenfalls möglich, dann oft im Tandem. Alle drei bis vier Wochen gibt es eine Session von zwei Stunden. Ähnlich wie im Einzelcoaching, nur mit geringerer Frequenz. Das Team braucht Zeit, um Neues im Alltag auszuprobieren und beim nächsten Mal auszuwerten.

Mich leitet dabei immer dieselbe Frage: Was hilft diesem Team? Was braucht es jetzt?

Manchmal ist das die pragmatische Arbeit an konkreten Fällen. Manchmal braucht es einen Input, und dann gibt es von mir auch beratende Anteile. Was gerade dran ist, entscheiden wir gemeinsam.

Und das ist nicht immer das, was ich plane. In einem Team haben wir lange an Selbstreflexion gearbeitet. Irgendwann kippte die Stimmung, und es gab Frust. Das Team wollte nicht noch mehr über sich nachdenken, sondern endlich praktisch arbeiten. Also haben wir ganz konkrete, schwierige Fälle besprochen, mit den Mitarbeitenden und untereinander, auch zum Thema Delegieren. Das hat enorm geholfen. Rückblickend mussten wir einmal durch die Storming-Phase, damit es danach wirklich weiterging.

Und die Führungskräfte? Sie sind Teil des Systems, nicht nur Auftraggeber:innen. Meist nehmen sie am Teamcoaching teil und bringen wie alle anderen eigene Anliegen mit. Gleichzeitig bleiben sie verantwortlich für Entscheidungen, die Führungsentscheidungen sind. Das klären wir früh und offen: Was entscheidet das Team, was entscheidet die Führung, und wo wollen wir gemeinsam entscheiden?

Und immer wieder schauen wir aufs Ziel: Sind wir on track? Oder hat sich das Ziel vielleicht verändert? Ziele ändern sich oft, weil das Team beim Arbeiten etwas Neues über sich versteht.

Meine Haltung: stören, nicht reparieren

Ich verstehe systemisches Teamcoaching so, dass ich das System anrege und auch ein bisschen störe. Ein Team, das gut eingespielt in alten Mustern steckt, ändert sich nicht durch freundliche Hinweise. Es braucht eine Irritation, einen neuen Blick, eine ungewohnte Frage.

Gleichzeitig bleibt die Verantwortung beim Team. Ich gestalte den Prozess, aber Entscheidungen und Veränderungen gehören euch. Ein gutes Teamcoaching macht ein Team nicht abhängig vom Coach, sondern stärkt seine Fähigkeit, sich künftig selbst zu reflektieren.

Methoden: erlebbar statt nur besprochen

Einen starren Methodenkatalog gibt es nicht. Ich wähle nach dem Thema. Meine Werkzeuge:

Systemische Fragen. Skalierungsfragen ("Wo steht ihr auf einer Skala von 1 bis 10, und was wäre ein Punkt mehr?") und positives Spekulieren ("Was wäre, wenn es morgen schon besser liefe?").

Reflecting Team. Das ist fast immer dabei. Das Team schildert eine Situation, wir hören zu, wenn wir als Coaches im Tandem arbeiten. Dann sprechen wir miteinander darüber, was wir gehört haben, während das Team nur zuhört und nicht antwortet. Danach sagt das Team, was davon bei ihm angekommen ist. Zuletzt habe ich das in einem Kita-Team gemeinsam mit meiner Co-Coachin Leonie gemacht. Die Rückmeldung: Es war gut, indirekt gespiegelt zu bekommen. Die Worte und Bilder passten, und dadurch fiel es leichter, es anzunehmen.

Ein Beispiel: Die Führung hatte das Bild eines Rucksacks voller Ziegelsteine gewählt. Sie fühlt sich damit allein gelassen, will aber auch keine Steine abgeben. Und genau das frustriert das Team. Direkt gesagt hätte das schnell nach Vorwurf geklungen. Als Bild, das andere zurückspiegeln, wurde daraus eine Frage, die alle bewegen konnte: Was müsste passieren, damit sie ein paar Steine abgeben kann?

Perspektivwechsel. Zum Beispiel mit der Disney-Strategie (Träumer, Realist, Kritiker) oder dem Meta-Mirror, bei dem man eine Situation aus der Position der anderen Person und aus der Metaperspektive betrachtet.

Impro und Raum. Ich nutze gern den Raum und Elemente aus dem Improtheater, etwa Status-Übungen. Dinge, die man körperlich erlebt hat, bleiben anders hängen als Dinge, über die man nur gesprochen hat.

Teamrollen sichtbar machen. Zum Einstieg arbeite ich gern mit TREO, einem Modell, das zeigt, welche Rollen im Team gern übernommen werden. So wird aus "Der ist halt schwierig" ein Unterschied in der Rolle.

Die Ebene darunter: Eisberg und Kets de Vries

Teams beschäftigen sich meist mit dem Sichtbaren: Prozesse, Zuständigkeiten, Ziele. Darunter liegt oft etwas anderes. Warum reagiert diese Führungskraft mit Kontrolle? Oft nicht aus rationaler Kalkulation, sondern aus Angst vor Bedeutungsverlust oder aus alten Erfahrungen mit Autorität.

Diese psychodynamische Sicht hat Manfred Kets de Vries geprägt, Psychoanalytiker und langjähriger Professor am INSEAD. Er arbeitet vor allem mit Führungsteams und geht davon aus, dass Verhalten in Organisationen nicht nur rational zu erklären ist.

Die Schlange unter dem Teppich

Kets de Vries spricht von der Schlange unter dem Teppich. Ein unschönes Bild, ich weiß. Es steht für das, was unter der Oberfläche liegt: Dinge, die man nicht sieht, die aber trotzdem wirken. In Teams kann das alles Mögliche sein. Wer wirklich das Sagen hat. Dass eine Entscheidung keiner mehr mitträgt. Dass sich jemand innerlich schon verabschiedet hat. Man sieht nichts, man spürt nur, dass etwas nicht stimmt.

Ich gebe zu: Im Teamsetting ist es deutlich schwerer, diese Themen zu öffnen als im Einzelcoaching. Es gibt Zuschauer, es gibt Hierarchie, es gibt Angst vor den Folgen. Mein Werkzeug dafür ist der Eisberg. Und manchmal reicht schon die Frage: Gibt es gerade eine Schlange unter dem Teppich?

Wichtig: Teamcoaching ist keine Therapie. Persönliches kommt nur so weit vor, wie es für die Zusammenarbeit relevant ist und freiwillig eingebracht wird.

Selbstreflexion und Selbstführung

Die spannendsten Momente im Teamcoaching sind für mich die, in denen jemand etwas über sich selbst versteht. "Ich ziehe mich zurück, wenn es laut wird." "Ich übernehme, weil ich Kontrolle brauche."

Teamentwicklung verbessert deshalb oft auch die Selbstführung. Und manchmal ist Selbstführung die Voraussetzung dafür, dass sich im Team überhaupt etwas bewegt.

Wann ist systemisches Teamcoaching sinnvoll?

Zum Beispiel, wenn sich Konflikte wiederholen, Verantwortung unklar verteilt ist, wichtige Themen nicht offen auf den Tisch kommen oder ein Team nach Wachstum oder Umstrukturierung neu zusammenfinden muss. Es muss nicht erst eskalieren. Auch ein gut funktionierendes Team kann sich gezielt weiterentwickeln.

Grenzen hat es dort, wo Entscheidungen schon gefallen sind und Beteiligung nur vorgetäuscht werden soll, wo ein akuter Konflikt zuerst eine Mediation braucht oder wo strukturelle Probleme bekannt sind, aber nicht verändert werden dürfen. Das klären wir vorher offen. Bei akuten Konflikten findet ihr mehr im Artikel: Teamkonflikte lösen.

Fazit

Systemisches Teamcoaching fragt nicht, wer das Problem ist. Es fragt, wie das Problem zwischen euch entsteht und was ihr gemeinsam anders machen könnt.

Und es ist erst dann gelungen, wenn ihr es nicht nur versteht, sondern im Alltag merkt.

Ihr wollt als Team neu zusammenfinden oder hängt an einem Muster fest? Ich begleite Teams in Berlin, deutschlandweit vor Ort und online.